华为共享服务中心的发展历程与成长之路
曹沛女士，担任华为全球人力资源中心部长的职务，她围绕华为HRSSC的发展历程、服务实力以及建设过程中的宝贵经验，向众人进行了深入的分享。以下是她的授课内容概要：本次微课堂将探讨华为为何需要设立共享服务中心，以及HRSSC所具备的服务能力。
曹沛女士，华为全球人力资源中心部门负责人，围绕公司发展历程、服务实力以及建设经验三大方面，向众人详细阐述了华为人力资源共享服务中心的成长历程及宝贵经验教训。以下是她的授课要点：
让我们首先探讨华为为何需要共享服务，接着分析HRSSC的服务能力，进而带领大家深入了解华为人力资源共享服务中心。
为什么华为需要HRSSC?
实际上，共享服务的概念并非源自人力资源领域，其最初的三项支柱源于财经部门。不论是财经还是人力资源，一旦发生变动，总会伴随着一种推动力。那么，是什么力量促使共享服务产生这样的推动呢？从理论层面来看，这种推动力大致可以归纳为以下五个方面。
推动主营业务增长。通过将所有事务性、可平台化的业务进行剥离，我们能让一线部门更加专注于其专业性和战略性的任务，这样做无疑能为企业创造价值，这是首要之点，即推动核心业务的发展。
提高服务水平与顾客的满意度，如此一来，华为的员工可以更加专注地投入到本职工作中，同时也确保了我们能为公司带来效率与质量的显著提升及优化。
持续降低成本。若该部门拥有分布广泛的人力资源，那么将资源集中至一个低成本地区进行工作，无疑将带来更显著的成本节约效果。
提升流程的执行标准。一旦流程实现平台化，你所面对的将是一个规范化的流程体系。这样，审计部门在需要了解具体业务操作细节时，你便能向他们展示出你们如何实现业务管理的平台化与集中化。
在拓展战略业务领域时，若业务发展需要新建或迅速搭建新部门，无需担忧后台事务性工作或共享服务部门的构建问题，因为这些已被一个更强大的组织所接纳。
华为之所以要打造这一共享服务平台，其根本动力主要源于两个方面。
当时，我们计划构建三个核心支柱，实施人力资源改革。我们期望通过迅速搭建共享服务平台，有效承接BP和COE的事务性工作，并尽快将其释放，以便BP和COE能集中精力从事战略层面的工作。这是当时我们追求的一项重要价值。
我们期望通过提供标准化、流程化、高效且优质的服务，让我们的员工与管理者享受到如同消费者般的卓越服务体验。这一目标，正是华为在构建共享服务时所确立的核心价值。
华为HRSSC的旅程
观察华为的发展历程，我们不难发现，华为的共享服务部门实际上起源于2009年，那时我们启动了一项人力资源改革项目。进入2010年，我们的主要任务转变为进行高级接口设计，同时与顾问公司携手，共同确立了共享服务的愿景、业务交付的模式，并对管理范围进行了明确界定和精心构建。
自2011年10月起，经过一段时间的充分准备，我们已逐步开始提供共享服务。最初，我们的服务范围局限于我国境内。经过一年的实施与探索，到了2012年，我们开始逐步将海外业务纳入服务交付体系。自那时起直至现在，我们始终处于一个持续交付与优化的过程之中，实际上，我们的征程仍在继续。
华为的共享服务中心将围绕以下五个维度展开对服务能力的阐述。曹沛女士首先向各位呈现了HRSSC业务管理的全方位视图。
在华为，COE的核心任务在于制定战略、构建制度以及规划HR业务。而BP的职责则侧重于深入理解业务需求，并据此提供适应性强、灵活多样的解决方案。至于SSC，我们扮演的是服务提供者的角色。那么，我们该如何在COE与BP之间实现有效互动呢？COE负责制定规则和流程，对于BP而言，他们负责执行COE的政策，并管理相应的业务流程，此外，他们还可以将业务外包给我们的共享服务。当HR-SSC接手了COE的工作后，COE的角色从监管BP转变为监管SSC。
外包什么？怎么确定外包？其实华为也是有一套标准的。
1. 看你的业务适不适合纳入共享业务？
2. 有没有准备好？
这个就是华为对本身需求的确定。明确需求后，便会组建一个项目迁移团队。该团队会采取分阶段的项目管理策略，将客户提出的需求逐一转化为具体的小项目，并最终在公司的交付管理平台上实现。在此过程中，我们需确保交付管理平台能够持续进行交付。同时，我们还需持续提升人员能力、优化流程以及增强系统功能。通过这种模式，我们能够将优质的服务和高效的交付输出给客户。
共享服务要管什么？
我们究竟在为谁提供帮助？服务的主体究竟是谁？部分企业的定位是针对员工和管理者。
你打算从事何种活动？你打算为这些服务对象提供何种服务？我们对于我们的思考是这样的：我们提供的共享服务，我们期望它能实现成本效益的最大化，提供高质量的服务，同时还要确保遵循最佳标准，并带给用户消费级的高品质体验。
我们的运营模式主要分为三层，底层以自助服务为主，形式多样，其中一层以呼叫中心为核心，通过人工方式接收咨询和服务请求，提供相应服务；第二层是事务处理中心，专注于处理那些可以集中化的业务操作。三层将COE与BP整合进我们的共享服务中心，成为其最顶层，为业务提供支撑，这正是我们交付运营的特定模式。
我们的组织结构有何特点？它与业界众多共享服务中心的组织架构可能存在显著差异。我们依据业务需求设立了两个共享服务中心，其中一家位于中国，主要负责海外HR相关业务；另一家位于马来西亚，主要处理发薪业务。那么，我们期望提供怎样的服务呢？我们期望管理人员在任何时间任何地点都能迅速参与到我们的共享服务平台中，一站式地获取针对问题解决的方案或对事务处理的办理。
共享服务到底提供什么服务？
因此，我们实际上对如何制定标准以及如何界定业务范围进行了归纳总结。那些适宜被整合进共享服务的业务相对较为直观，其核心在于华为人力资源共享中心，如果这些工作性质上是事务性的，且能够进行大量、重复以及标准化处理，同时还能借助信息技术进行支撑，那么这些业务便非常适合纳入共享服务中心。我们也曾尝试过，但发现若我们的准备不足，将你的业务纳入其中，无法为这个组织带来显著的效益。那么，究竟是什么方面的准备不足呢？
一是流程的准备度。二是IT的准备度。三是人员的准备度。
若流程准备不足，参与共享服务或许难以实现管理者所期望的价值；依据这一标准，众人可大致明了，哪些服务适宜纳入。基础的人力资源服务涵盖咨询、薪酬福利和人事管理等，实际上我们还能提供高端的人力资源服务，例如在人才获取方面，我们能够帮您筛选简历，并安排面试前的准备工作，以及人事发展相关的支持，比如绩效管理和资质认证等，这些都将由我们的共享服务团队提供相应协助。
从服务渠道的视角分析，明确了服务范围之后，员工如何能够顺利接入共享服务系统？目前，接入方式主要分为两大类，即自助服务与人工服务。
从自助服务渠道的角度观察，过去我们拥有的是以传统平台为主的渠道，而现在，我们正逐步将传统渠道拓展至移动端，这包括语音渠道、网页渠道，以及刚刚提到的自助机器人。目前，自助机器人在业界颇受欢迎，例如，苹果手机上的应用，以及招商银行推出的机器人等。员工可通过网页或手机端提交所需服务申请，例如，提及的收入证明，仅需输入三个字，便有专人代为处理。随后，您只需前往最近的打印机前，刷一下工行卡，相应的服务证明便会自动打印出来。
人工渠道包括哪些？这主要涉及咨询领域，涵盖电话咨询、电子邮件交流、外呼服务、面对面咨询、在线咨询以及APP使用华为共享服务中心的发展历程与成长之路，同时还包括了在传统平台和手机平台上的咨询途径。
这些途径我们能提供哪些服务？无论员工何时有咨询需求，或是需要查询信息，我都能迅速解决；一旦他们有处理服务请求的需求，便可直接联系我。此外，我还能提供自助习惯的引导，执行宣传与推送任务，以及开展调查与调研工作。
共享服务中心的构建过程，从其初创阶段到未来的持续发展华为共享服务中心的发展历程与成长之路，实际上需要经历一段相当漫长的成长旅程。那么，我们如何准确评估组织目前所缺乏的是哪些要素呢？在评估我们组织的过程中，我们采用了一种方法，即列出与贵组织相关的各项要素，然后通过定期或非定期的评估，分析我们当前的能力以及未来所需发展的能力，明确我们能力之间的差距所在，进而确定组织需要不断追求的提升目标，以及业务发展的优先级。这些措施有助于推动共享服务中心的组织不断走向成熟。
我们有这样的一批人：
具备HR领域全面才能的专业人士，需熟练掌握HR相关业务知识，如此一来，在提供共享服务的过程中，我们便拥有了具备专业知识、经验丰富的专家团队。
项目管理领域的行家里手。无论是涉及共享服务的重大变革型项目，抑或是单个业务单元的迁移任务，若缺乏有效的项目管理，该业务便难以顺利实现目标。
流程领域的专业人士。正如我之前所述，我们承接了众多项目，实际上，你首先需要做的工作便是重新构建并梳理客户的流程，利用信息技术手段实现这一目标。若缺乏流程方面的专家，你将只能进行简单的业务迁移，这样的做法对组织来说，无法带来更大的价值。
在流程性组织中追求持续改进与升级，不可或缺的是精益六西格玛领域的专业人士。他们能够助力组织不断提升其能力和价值。
服务运营专家，这一领域我们探讨的焦点在于，若你提供一项服务，如何进行深入的运营管理。在传统的人力资源范畴内，我认为这种运营管理更倾向于跨界性质。例如，我需要掌握每天共享服务的具体数量、如何预估高峰期等华为人力资源共享中心，这些都是服务运营专家必备的技能。
服务经理在为客户提供服务时，务必弄清楚客户的具体需求，确认所提供的服务是否达到了他们的期望，是否真正做到了优质服务。这项任务实际上是需要被纳入管理范畴的，在我方组织内部，我们设立了一名服务经理，其职责是持续与客户交流，掌握他们的具体需求，并就服务成果进行有效沟通。此外，我们还会与他们签订服务订购协议（SOA），以保障所提供的服务完全符合要求。
在进行服务工作时，你将察觉到互联网技术对服务模式，无论是平台构建还是交付理念，都带来了深刻的变革。若缺乏相关人才，你的服务交付将局限于传统方式。然而，一旦引入互联网元素，你会发现服务在用户体验和效率上都将得到显著提升。
营销人才不可或缺。鉴于我们从事的是服务行业，你的服务必须得到有效推广，无论是面向用户还是客户。若缺乏优秀的营销人才来协助策划，即便你的服务品质上乘，也可能因宣传不足而陷入默默无闻的困境。
若无人协助你进行策划与部署，你的服务产品或许难以获得广泛认可；毕竟，我们认为营销至关重要，因此我们为自身业务量身打造了品牌宣传。需明确你的客户群体，包括VIP客户、员工、管理者以及HRBP等，向他们介绍产品与服务，引导他们从认知到认可，直至将使用你的服务融入日常生活。
我们期待未来的共享服务能够实现全面覆盖，并实现一次全面的升级，这次升级的核心思想主要涵盖四个维度。
在进行服务产品化时，需秉持产品化的思维来提供服务。这意味着，你必须从需求出发，全面管理服务的各个环节，直至用户满意。只有如此，才能保证服务的卓越品质。此外，服务产品化还要求你综合考虑成本和定价策略。
渠道必须实现多样化。特别是在当前，媒体和多媒体都具备多平台特性，因此我们的渠道建设必须跨越不同平台，并且要在移动设备上充分利用我们的渠道资源。
将个人在公司内部视为一家外包机构，这样才能确保提供的服务持续向低成本、高品质、高效能以及更佳用户体验的方向发展。这也是我们提出运营商业化理念的原因之一。
我们也期望借助技术途径，持续优化信息的整合过程，借助大数据的深入分析，构建出一系列报表，这些报表将为我们的员工及管理者提供有力支持，尤其在管理者进行决策时，能起到良好的辅助作用。
华为HRSSC的旅程
曹女士指出，若想共享服务取得成功，必须确保一些关键要素。
高层领导的支持至关重要。在实施共享服务的进程中，你将不可避免地与多个部门进行交流，甚至可能涉及接管其他部门的业务。若缺乏高层领导的支持，你可能会遭遇诸多阻力。因此，高层领导的支持显得尤为关键。此外，他们的支持还能迅速明确我们共享服务的具体方向，即我们的服务应朝哪个方向发展。我的人未来要达到什么样的目标。
我们应当高度重视变革管理。尤其是在我国企业中，这一方面往往被忽视。变革管理的关键在于有效的沟通。因为形态的转变意味着巨大的变化，因此，我们需要与员工或相关利益相关者进行清晰沟通，明确这种变化将带来的影响。同时，我们要明确组织对他们的期望，以及他们未来的发展方向。若缺乏这种明确的交流，执行过程中难免会遇到众多反对意见，以及大家的不一致协作。
3.严谨的项目管理。进行改革和打造共享服务并非短期内可完成的任务。从启动变革项目到真正完成，可能需要七八年的时间。在这漫长的过程中，如何确保所有项目，包括整个变革以及人力资源共享服务建设项目，最终仍能实现最初的既定目标，就显得尤为关键。因此，过程管理和里程碑管理至关重要，而且这种项目管理方式还能帮助你持续有效地控制成本。
4.综合考虑人、流程和技术。
建立一个全面且持久的绩效管理机制至关重要。虽然构建这样一个系统相对简单，但这并不意味着一旦建成共享服务中心，就能自动为企业带来预期的价值。真正能够为企业创造持续价值的，是在系统建成后，持续不断地优化和提升绩效管理。
在共享服务建设的过程中，我们采取的策略和实施路径华为人力资源共享中心，实际上经历了从初创阶段到最终发展成先进模式的两个不同阶段。
实施共享服务构建工程：此工程以集中式和规范化处理为基石，旨在最终达成共享服务的目标。
在这个阶段，大家通常会达到何种程度？业务信息已经实现共享，似乎觉得共享服务的任务就此完成。然而，这实际上只是完成了其中的一小部分，仅仅是触及了中间层面。只有通过未来的商业化运作，通过持续提升绩效、设定目标，以及实现服务成本的透明化，才能最终实现我对整个企业价值的最大化。
在实施共享服务建设过程中，我们需综合考虑共享服务迁移策略，这一策略的制定基于对风险、收益以及系统、流程、人员、组织、地点等多个维度的全面评估。
究竟该如何着手构建共享服务中心？实际上，我们可以采取三种策略之一。有的人会将现有业务的操作方式，以及当前业务的实施方法，直接引入共享服务中，随后对其进行优化和升级，这种方式我们称之为A路径。它指的是先将业务进行整合，随后进行改进，最终实现目标。另一个做法是，先对优化和流程进行操作，随后将它们整合至共享服务之中；亦或是采取各占一半的策略，有的则是先集中后优化，有的则是先优化再纳入，这些方法均可，关键在于你能否沿着这个方向不断前进并实现目标。
曹沛女士在讲述完华为共享服务的发展历程后，对那些持续致力于共享服务事业的同仁们，无论是身处HRSDC论坛现场还是未能亲临的，都给予了鼓励。她指出，从事共享服务是一项充满挑战的工作，尽管如此，前方的希望依然在等待着大家。
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