企业资源计划及其应用

企业资源计划及其应用

第六章

企业资源方案及其应用第一节

企业信息化：

20世纪30年代，传统库存理论应运而生，企业普遍通过控制库存物品的数目来管理物料需求。对于每一种物料，都会设定一个最高库存限度和一个安全库存限度的标准。在确定年需求量的基础上，订货点和订货批量成为了库存控制模型中的两个关键参数。一般情况下，我们需采用ABC法对物料进行分类，并在此基础上计算关键物料的“经济订货量”。此步骤是MRP阶段的核心环节。

在20世纪60年代，随着计算机技术被广泛应用于管理领域，物料需求方案理论（Material Requirement Planning，简称MRP）应运而生。这一理论依据产品结构的复杂多层次树状结构，针对不同物料的需求时间进行差异化处理。通过运用网络方案原理，它能够按照物料需求的时间顺序逆向制定需求方案，最终实现“在所需时刻提供所需数量物料”的宗旨。物料需求计划（MRP）的实施依赖于主生产计划（MPS）以及物料需求计划的可行性。在闭环MRP阶段，MRP系统本质上是一个单项信息流系统，它并未考虑诸如生产能力、供货能力、运输能力等方面的需求。为确保物料需求计划（MRP）得以有效实施，需同步编制企业产能需求计划（CRP），并依据CRP持续调整MRP乃至主生产计划（MPS），以此实现信息反馈循环，此即闭环MRP理论的核心。在MRPⅡ阶段，闭环MRP主要控制制造流程中的物流数据，而未将财务数据纳入考量范围。1977年，美国生产管理领域的专家Oliver W. Wight为物流信息与资金流信息整合的体系命名了一个新术语：制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，简称MRPⅡ）。该体系以生产计划为核心，对企业制造环节中的物流、资金流以及信息流实施统一规划和管控。看似为闭环的物料需求计划与财务相结合的系统，实则标志着系统在从物料数量管理向物料成本管理的根本性转变。在ERP阶段，MRPⅡ所集成的仅仅是企业的生产资源，而它并未涵盖整个企业（特别是集团企业）的资金流、物流以及信息流资源，更未将企业内外部资源纳入其中。由于无法适应20世纪90年代涌现的经济一体化和全球化市场竞争的新形势，企业资源方案（ERP）便应运而生。这一方案由美国知名的咨询机构——加特纳集团公司（GartnerGroup）在1990年首次提出。以供应链管理为核心，以财务管理成本控制为最终目的，ERP系统通过周密规划的物流、资金流和信息流，对从原材料采购至产品服务全流程中企业所掌握的人力、财力、物资、数据、时间与空间等资源进行全面的协调与优化处理。ERP系统的构建及其各个子系统的具体目标，旨在实现企业资源的有效整合与高效运用。

推动企业全面实施战略规划的经营体系，旨在实施全球性的市场营销战略和集成化营销策略，优化企业成本管理机制企业资源计划及其应用，构建全面的成本管理系统（Total Cost Management）。采用创新的技术开发与工程设计管理模式，打造灵活的后勤系统，并实施精益生产模式。其二，ERP系统的四大核心理念：以业务流程重组（BPR）为引领，以供应链管理（SCM）为重心，以客户关系管理（CRM）为核心，全面整合企业内外部资源。其三，企业信息化的基本架构包括：一、前台部分：搭建电子商务应用平台，包括企业主页、产品广告宣传、企业形象展示、服务内容介绍以及其他功能，如电子邮件等。

〔2〕建立电子商务应用模式卖方解决方案

买方解决方案

第三方交易平台模式，其后台系统构建了一个以ERP为中心的综合性集成平台，即ERPCIMS。该平台整合了CAD/CAM、OA、CRM、SCM等企业信息化系统，形成了企业信息化集成系统EC，并接入互联网，构成了第二节的内容。

企业实施信息化

工程的步骤一、业务流程重组的实施过程

企业流程再造（BPR）旨在对企业流程和环节进行根本性的变革，这一过程旨在推行新的管理理念与组织架构。BPR的生命周期由五个主要阶段组成：首先，在设想阶段，高层领导需达成共识，明确各自职责；接着企业资源计划及其应用，确定需要重组的关键企业流程；同时，建立BPR的性能评估标准和目标。其次，进入准备阶段，组建BPR实施团队；广泛宣传BPR理念；对员工进行相关培训；并制定实施计划、经费预算以及目标设定。在过程分析环节，对现有的流程进行构建与分析，并对企业存在的问题进行诊断。在过程重组环节，对流程进行重新组织和管理，构建新的流程模型，进行BPR仿真及原型评估。在工程评价阶段，对BPR工程进行评估，找出问题，总结经验。二、企业资源方案实施阶段之初期筹备工作，首先组建筹备小组，该小组由企业高层决策者、业务、财务以及IT部门的相关负责人共同构成。筹备小组肩负的核心职责包括：负责安排ERP基本原理的培训、对企业实施ERP项目的可行性进行深入研究与调查、了解同行业企业ERP系统的运用情况、明确企业对新系统的具体需求，并提交详尽的需求分析文档；与软件供应商进行沟通，对软件进行评估并推荐合适的选项。此外，ERP知识培训主要针对企业的高层和中级管理人员，进行非操作层面的知识传授；可行性分析方面，筹备小组需依据企业当前状况，编制并提交可行性分析报告。报告涵盖以下内容：对ERP基础知识的介绍、实施ERP所需的各项资源（诸如管理环境、人员配置、资金预算和时间规划等）、企业实施ERP的必要性、实施的具体目标和实施过程中可能遇到的挑战。此外，需求分析环节旨在通过深入分析管理需求，识别出当前企业管理中效率低下或无效的部分，并明确企业规模、生产特点以及对于ERP系统的特定需求。主要针对两个核心问题：一是确定实施ERP系统的最佳时机，二是明确ERP系统在具体实施过程中所需满足的具体条件。

5．选型或系统开发

工程实施步骤一，需设立三级工程组织，包括工程指导委员会、工程实施小组和工程应用组。工程指导委员会负责对工程方案的执行情况进行定期审查，并迅速解决相关问题，协调矛盾，以保证工程实施过程顺畅。委员会成员由企业负责人及专职工程负责人组成，应明确指定总经理或分管副总经理担任指导委员会的主持人。工程实施小组由工程咨询顾问及企业内部各业务部门的主管与精英骨干共同构成。其主要职责包括：编制工程规划；汇报规划执行状况；识别实施阶段遇到的问题与挑战；根据实际情况对任务优先级和资源重新分配等关键问题作出决策；在必要时向企业高层领导提出专业建议；以及为确保ERP系统顺利实施所需进行的各项操作级工作。工程应用组，它是由具体业务执行的相关人员构成的。通常企业资源计划 pdf，这个小组由各部门的核心业务操作人员构成，主要负责推进本部门的ERP系统实施工作。在实施小组的指导之下，他们会依据部门工作的特性，确立相应的ERP系统实施策略和流程，并精通与部门各项业务相关的软件操作功能。工程实施方案的编制通常由资深的咨询机构负责，也可能是在他们的辅导下完成。企业内部工程实施团队会结合自身实际情况进行深入讨论和调整，随后，该方案需经工程指导委员会的最终核准。这类方案大致可分为两大类：一是工程进度计划，二是业务改革措施。对企业ERP业务管理需求进行深入调研，同时咨询相关意见，并对业务流程进行重组，综合考虑企业的管理状况，制定出相应的管理改革措施。这些措施包括确定业务流程重组的规模和程度。在实施过程中，需由实施小组和指导委员会共同讨论，并最终通过。具体内容涵盖以下几方面：对企业当前状况的描述、ERP的管理模式、业务的具体实施与改革措施，以及预期达到的效果。系统软件的安装完成之后，紧接着便进入培训环节，这一环节涵盖了多种培训内容，比如理论知识的培训、实施方法的培训、工程管理的培训、系统操作与应用的培训，以及计算机系统维护的培训等。通过这些培训，指导委员会和实施小组能够对业务改革的具体执行提出更加细致的指导。同时，测试数据的准备也是为了实际操作培训的进行，并用以验证测试软件处理结果的准确性。业务数据大体上可以划分为三个主要类别，分别是初始的静态数据、业务过程中的输入数据以及业务执行后的输出数据。原型测试旨在：深入探究ERP系统的运作，对比分析其与现有系统的不同之处；熟悉系统所提供的各项功能，并掌握ERP系统业务处理的方式和流程；检验数据处理结果的准确性，理解各项数据定义、标准的重要性及其作用，明确不同数据间的关联；学会查询和分析业务数据；根据原型测试中暴露的问题，提出二次开发的需求；并为最终用户的培训工作做好充分准备。9.工作点是指ERP系统中的业务处理节点、电脑用户界面以及网络用户界面。在设立工作站点时，需综合考虑ERP系统各模块的业务处理能力、企业硬件的布局以及企业的管理现状。完成工作站点设立后，需对每个站点的工作规范进行明确，即确立ERP的操作规范，进而编制出企业的标准化管理文件。新旧系统并行运行，即新ERP系统与旧的手工系统或旧计算机系统同时操作，同时保留并维护两个系统的账目信息和输出数据。这种并行运行的主要目的是为了验证新旧系统的运行结果是否能够保持一致。经过一段时间的并行运行，我们验证了新系统能够准确处理业务数据，并生成了令人满意的结果。同时，新的业务流程也进展顺利。在工程组的双方共同签署确认后，新系统将正式独立运行。

企业信息化：

风险与对策

我国企业信息化推进过程中，数据显示成功实施的比例仅为15%，而未能实现系统集成或仅部分实现集成的比例高达35%，至于实施失败的比例则达到了50%。此外，根据美国史坦迪公司的调研结果，企业信息化的成功率仅为26%。不成功的因素涵盖：“项目取消”、“目标下调”、“资金超支（平均超出预算178%）”、“工期无限期延长（平均超出230%）”。在国内，后两项通常不被视为失败，故按照国内标准，美国信息化的成功率大约在60%上下。财务风险方面，信息化工程的投资少则上百万，多则数千万。涵盖ERP系统购置费用、网络设备支出、项目实施服务费用（三者费用比例约为1比2比3）。此外，实施过程中面临的风险主要包括ERP系统选择、实施服务商挑选、项目进度管理、成本管控等方面。同时，业务层面的风险则涉及业务量提升、业务流程杂乱、数据管理混乱、操作失误等问题。管理过程中，需防范组织架构不完善、管理理念模糊、管理职责模糊不清以及员工团队精神减弱等多种风险。此外，还需关注环境层面的风险，如系统安全风险和合作伙伴业务协作风险等。四、成功实施ERP的几点建议：首先，要高度重视人的因素；其次，确保数据准确性，培训工作贯穿始终；再次企业资源计划 pdf，明确系统目标，对照评估系统性能；此外，实施有效的工程管理，寻求专家支持；最后企业资源计划 pdf，不要简单地将手工系统的工作模式直接照搬到计算机系统中，保持冷静与紧迫感，采取分步实施策略，避免ERP成为万能的“灵丹妙药”。

ERP软件及其应用

六、ERP软件选型误区包括：误解“软件中包含有先进的管理思想”，选择ERP软件中最先进的功能，认为MRP过时，认为购置ERP可以自动解决工厂中的问题。